Als Agentur für digitale Transformation zeigen wir Ihnen in diesem Blogbeitrag, warum strategisches Upskilling heute zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation gehört, welche aktuellen Studien diese Entwicklung belegen und welche konkreten Handlungsempfehlungen Unternehmen daraus ableiten können.

Upskilling in der digitalen Transformation: 7 aktuelle Studien, die Unternehmen kennen sollten

Upskilling in der digitalen Transformation ist längst kein HR-Thema mehr. Es entscheidet darüber, ob Investitionen in SAP S/4HANA, Cloud oder Künstliche Intelligenz tatsächlich Wirkung entfalten.

Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren erhebliche Investitionen in digitale Technologien getätigt. SAP S/4HANA-Roadmaps wurden umgesetzt, Cloud-Strategien entwickelt und KI-Anwendungen eingeführt. Auf dem Papier wirken viele Transformationsprogramme erfolgreich: Systeme sind produktiv, Budgets eingehalten und Projektmeilensteine erreicht.

Dennoch bleibt der erhoffte Nutzen im Arbeitsalltag häufig aus. Neue Plattformen werden nur teilweise genutzt, digitalisierte Prozesse nicht konsequent gelebt und KI-Anwendungen nur zögerlich oder unsicher eingesetzt. Führungskräfte treiben Veränderung voran, während viele Mitarbeitende vor allem zusätzliche Komplexität erleben.

Genau hier wird Upskilling in der digitalen Transformation zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

Die eigentliche Lücke liegt nicht nur in der Technologie. Sie liegt in den Fähigkeiten, Routinen, Entscheidungswegen und Lernstrukturen von Organisationen^1,2,3.

Auch der Ansatz unseres Buches Inside Digitale Transformation setzt genau hier an: Digitale Transformation scheitert nicht primär an Tools, Budgets oder Projektplänen, sondern daran, wie Organisationen arbeiten, entscheiden und geführt werden. Das Buch beschreibt Transformation als Zusammenspiel aus Strategie, Organisation, Menschen und Steuerung und betont, dass Wirkung erst dort entsteht, wo verändertes Verhalten im Alltag sichtbar wird².

Warum Upskilling in der digitalen Transformation geschäftskritisch ist

Der Future of Jobs Report 2025 des World Economic Forum zeigt, wie stark digitale und technologische Entwicklungen die Anforderungen an Arbeit verändern. Als transformativsten Trend nennt der Report die Ausweitung des digitalen Zugangs: 60 Prozent der Arbeitgeber erwarten, dass dieser Trend ihr Geschäft bis 2030 verändern wird. Auch technologische Fortschritte werden als stark transformativ eingeschätzt, insbesondere KI und Informationsverarbeitung mit 86 Prozent sowie Robotik und Automatisierung mit 58 Prozent. Diese Entwicklungen erhöhen laut Report die Nachfrage nach technologiebezogenen Fähigkeiten wie KI und Big Data, Netzwerken und Cybersicherheit sowie technologischer Kompetenz.

Gleichzeitig zeigt der Report, dass digitale Transformation nicht nur technisches Wissen verlangt. Auch kreative, soziale und adaptive Fähigkeiten gewinnen an Bedeutung, darunter kreatives Denken, Resilienz, Flexibilität, Agilität, Neugier und lebenslanges Lernen. Im Durchschnitt wird erwartet, dass 39 Prozent der bestehenden Fähigkeiten von Beschäftigten im Zeitraum 2025 bis 2030 transformiert werden oder veralten¹.

Besonders relevant für Unternehmen ist: Kompetenzlücken werden von den befragten Arbeitgebern als größtes Hindernis für Unternehmenstransformation genannt. 63 Prozent identifizieren Skill Gaps für den Zeitraum 2025 bis 2030 als großes Hindernis. Entsprechend planen 85 Prozent der befragten Arbeitgeber, die Weiterbildung ihrer Belegschaft zu priorisieren¹.

Für digitale Transformationsprogramme bedeutet das: Investitionen in Technologie entfalten nur dann Wirkung, wenn Organisationen parallel die dafür nötigen Fähigkeiten aufbauen. Neue Systeme, Cloud-Lösungen und KI verändern nicht nur Tools, sondern Prozesslogiken, Datenverantwortung, Rollen, Zusammenarbeit und Entscheidungswege.

Damit wird Upskilling zur Voraussetzung für Transformationswirkung: Unternehmen müssen nicht nur neue Technologien einführen, sondern ihre Organisation befähigen, mit diesen Technologien anders zu arbeiten.

Was aktuelle Workplace-Learning-Studien über erfolgreiches Upskilling zeigen

Unternehmen haben den Qualifizierungsbedarf erkannt. Die entscheidende Frage ist nicht mehr, ob Lernen wichtig ist, sondern ob Lernprogramme strategisch auf Transformation einzahlen.

Entsprechend steht die Ausrichtung von Lernprogrammen an Business-Zielen zum zweiten Jahr in Folge an erster Stelle der betrieblichen Lern- und Personalentwicklung. Direkt danach folgt das Upskilling von Mitarbeiter:innen. Investition allein erzeugt noch keine Wirkung. Laut LinkedIn planen neun von zehn globalen Führungskräften, ihre Investitionen in Learning & Development, einschließlich Upskilling und Reskilling, zu erhöhen oder stabil zu halten. Große Upskilling-Programme kommen jedoch häufig nur langsam in die Umsetzung.

Viele Initiativen befinden sich noch in der Planungs- oder Aktivierungsphase – 2024 waren nur 4 Prozent weit genug fortgeschritten, um ihren Erfolg zu messen³.

Viele Organisationen qualifizieren bereits, aber Weiterbildung bleibt häufig operativ organisiert, als Trainingskatalog, E-Learning-Angebot oder einmalige Schulungswelle im Rahmen eines Projekts. Für digitale Transformation reicht das nicht aus. Denn sie verändert nicht nur Wissen, sondern Erwartungen an Verhalten, Zusammenarbeit und Verantwortung.

Mitarbeiter:innen sollen neue Prozesse nutzen, Datenqualität ernst nehmen, über Abteilungsgrenzen hinweg zusammenarbeiten, Kund:innenbedürfnisse stärker einbeziehen und mit Unsicherheit umgehen. Führungskräfte sollen Orientierung geben, Prioritäten klären, Ambiguität aushalten und Veränderung im Alltag übersetzen.

Für Upskilling in der digitalen Transformation ist das ein zentraler Befund. Viele Unternehmen investieren in Lernplattformen, Trainingsformate und Qualifizierungsprogramme. Doch Wirkung entsteht erst, wenn Lernen mit strategischen Veränderungszielen verbunden wird: mit neuen Rollen, neuen Prozessen, veränderten Entscheidungswegen und konkreter Anwendung im Arbeitsalltag.

Einzelne Trainings können Wissen über neue Systeme, Tools oder Anwendungen vermitteln. Sie beantworten aber nicht automatisch, wie Rollen, Verantwortlichkeiten, Prozesslogiken und Entscheidungswege im Alltag verändert werden.

Genau hier unterscheidet sich klassische Weiterbildung von strategischem Upskilling: Weiterbildung stellt Lernangebote bereit. Strategisches Upskilling verbindet Fähigkeiten mit Transformation und macht Lernen dort wirksam, wo sich Arbeit, Verantwortung und Wertschöpfung verändern.

Warum KI ganzheitliches Upskilling erfordert

Künstliche Intelligenz macht besonders sichtbar, warum Upskilling nicht nur technisches Training sein kann.

Mehr als 70 Prozent der Beschäftigten, die GenAI nutzen, erwarten, dass diese Tools Möglichkeiten schaffen, neue Fähigkeiten zu lernen, kreativer zu arbeiten und die Qualität ihrer Arbeit zu verbessern. Gleichzeitig zeigt PwC, wie stark Beschäftigte Veränderung bereits wahrnehmen: Fast zwei Drittel berichten, im vergangenen Jahr mehr Veränderung am Arbeitsplatz erlebt zu haben als in den zwölf Monaten davor⁴.

Diese Entwicklung zeigt sich auch bei den jüngsten Beschäftigten: Viele arbeitende Angehörige der Generation Z betrachten den Einsatz von KI am Arbeitsplatz kritisch. Fast die Hälfte (48 %) ist überzeugt, dass die Risiken die potenziellen Vorteile überwiegen. Gleichzeitig vertrauen 69 % stärker auf Arbeitsergebnisse, die ausschließlich von Menschen erstellt wurden, während lediglich 28 % KI-unterstützten Ergebnissen den Vorzug geben⁵.

Für Unternehmen ist das ein deutliches Signal: Digitale Transformation gelingt nicht allein durch die Einführung neuer Technologien. Mitarbeitende – insbesondere Berufseinsteigende und junge Talente – benötigen Orientierung, Vertrauen und die Möglichkeit, den kompetenten Umgang mit KI schrittweise zu entwickeln. Upskilling schafft genau diese Grundlage und stärkt gleichzeitig die Akzeptanz für Veränderung sowie die Fähigkeit, neue Technologien verantwortungsvoll und produktiv einzusetzen.

Das ist für Unternehmen relevant, weil KI nicht nur neue Effizienzpotenziale eröffnet. KI erhöht auch den Bedarf an Urteilskraft. Mitarbeiter:innen müssen KI-Ergebnisse prüfen, Plausibilität einschätzen, Datenschutz und Vertraulichkeit beachten und verstehen, welche Aufgaben sich für KI eignen und welche nicht.

Deshalb reicht es nicht, Menschen nur in Prompting zu schulen. Organisationen brauchen eine breitere KI-Kompetenz. Dazu gehören digitale Anwendungskompetenz, kritisches Denken, ethische Orientierung, Prozessverständnis und Kommunikationsfähigkeit.

Gerade in Transformationen mit neuen Systemen, Cloud-Lösungen und KI ist diese Kombination entscheidend. Denn digitale Technologien erzeugen nur dann Wirkung, wenn Menschen die dahinterliegenden Zusammenhänge verstehen und handlungsfähig werden.

Welche Kompetenzen Unternehmen für die digitale Transformation wirklich brauchen

Wirtschaftliche und gesellschaftliche Resilienz braucht eine breite Palette an Fähigkeiten. Dazu zählen unter anderem Informationsverarbeitung, sozio-emotionale und metakognitive Kompetenzen sowie die Fähigkeit, Wissen wirksam in der Praxis anzuwenden. Besonders relevant für Unternehmen ist dabei der Blick auf die Arbeitswelt: Während die OECD darauf hinweist, dass digitale, analytische und kommunikative Kompetenzen entscheidend für eine resiliente grüne und digitale Transformation sind⁶, bestätigt der PwC Global AI Jobs Barometer 2026, dass sich die Kompetenzanforderungen in Berufen mit hoher KI-Exposition deutlich schneller verändern als in anderen Tätigkeitsfeldern. Gleichzeitig gewinnen menschliche Fähigkeiten wie kritisches Denken, Zusammenarbeit, Urteilsvermögen und Führung weiter an Bedeutung⁷.

Für Unternehmen ist das ein wichtiger Hinweis: Digitale Transformation wird oft zu eng verstanden – als Systemumstellung, Automatisierung oder Prozessdigitalisierung. Die aktuellen Studien zeigen jedoch, dass Zukunftsfähigkeit breiter entsteht: durch Menschen, die digitale Systeme souverän nutzen, Informationen kritisch bewerten, Daten verstehen, kreative Lösungen entwickeln und über Organisationsgrenzen hinweg zusammenarbeiten können. Erfolgreiches Upskilling verbindet deshalb den Aufbau digitaler Kompetenzen mit der gezielten Förderung von Future Skills⁶^,⁷.

Upskilling in der digitalen Transformation sollte deshalb nicht nur digitale Tool-Kompetenz aufbauen. Es braucht mindestens vier Kompetenzfelder:

#1: Digitale Anwendungskompetenz
Mitarbeiter:innen müssen neue Systeme, Datenmodelle und digitale Arbeitsweisen sicher nutzen können.

#2: Prozess- und Wertschöpfungsverständnis
Wer in neuen Systemen arbeitet, muss verstehen, wie die eigene Arbeit mit anderen Bereichen verbunden ist.

#3: Entscheidungs- und Steuerungskompetenz
Digitale Daten schaffen nur dann Mehrwert, wenn Entscheidungen schneller, klarer und verantwortungsvoller getroffen werden.

#4: Lern- und Veränderungsfähigkeit.
Transformation bedeutet Unsicherheit. Menschen brauchen die Fähigkeit, neue Anforderungen einzuordnen, auszuprobieren, zu reflektieren und dauerhaft in neue Routinen zu übersetzen.

So verstanden wird Upskilling zu einem zentralen Hebel der Organisationsentwicklung.

Fünf Erfolgsfaktoren für strategisches Upskilling

Die Studienlage zeigt ein klares Muster: Der Bedarf an neuen Fähigkeiten steigt. Unternehmen investieren in Weiterbildung. Beschäftigte erleben mehr Veränderung und sehen in neuen Technologien Chancen. Gleichzeitig bleiben Skill Gaps eine der größten Barrieren für Transformation.

Für Unternehmen bedeutet das: Upskilling darf nicht als isoliertes Lernprogramm verstanden werden. Es muss als strategischer Bestandteil der digitalen Transformation gestaltet werden. Daraus ergeben sich fünf Konsequenzen.

#1 Upskilling muss aus der Strategie abgeleitet werden

Upskilling darf nicht bei allgemeinen Lernangeboten beginnen. Es muss aus der Transformationsstrategie abgeleitet werden. Wenn ein Unternehmen SAP S/4HANA einführt, braucht es andere Fähigkeiten als bei einer KI-Initiative. Wenn Customer Centricity im Fokus steht, braucht es andere Kompetenzen als bei einer reinen Effizienzoptimierung.

Die Leitfrage lautet: Welche Fähigkeiten braucht unsere Organisation, damit die strategische Veränderung im Alltag Wirkung entfaltet?

#2 Lernen muss arbeitsnah gestaltet werden

Klassische Trainings sind oft wichtig, aber selten ausreichend. Wirksames Upskilling braucht Transfer in den Arbeitsalltag: Praxisaufgaben, Reflexionsformate, Peer Learning, Führungskräftebegleitung und konkrete Anwendung in realen Prozessen.

Menschen lernen Transformation nicht abstrakt. Sie lernen sie dort, wo Entscheidungen getroffen, Kund:innenprobleme gelöst und neue Routinen eingeübt werden.

#3 Führungskräfte sind ein eigener Upskilling-Fokus

Transformation wird nicht nur gelernt. Sie wird geführt.

Führungskräfte müssen erklären können, warum Veränderung notwendig ist. Sie müssen Orientierung geben, ohne alle Antworten zu kennen. Sie müssen Teams befähigen, Prioritäten setzen und Lernräume ermöglichen. Vor allem das mittlere Management entscheidet häufig darüber, ob Transformation im Alltag ankommt oder zwischen Strategie und Umsetzung stecken bleibt.

Deshalb sollte Upskilling Führungskräfte nicht nur als Zielgruppe betrachten, sondern als Multiplikator:innen für Veränderung.

#4 Kompetenzen müssen sichtbar und steuerbar werden

Viele Unternehmen wissen nicht genau, welche Fähigkeiten in der Organisation vorhanden sind. Noch weniger wissen sie, welche Fähigkeiten für künftige Wertschöpfung wirklich kritisch werden.

Eine strategische Kompetenzarchitektur macht diese Lücke sichtbar. Sie verbindet Rollen, Skill-Profile, Lernpfade und Transformationsziele. Wichtig ist dabei: Kompetenztransparenz sollte nicht als Kontrollinstrument verstanden werden, sondern als Grundlage für gezielte Entwicklung.

#5 Wirkung muss gemessen werden

Upskilling ist erst dann erfolgreich, wenn sich Verhalten verändert. Deshalb sollte nicht nur gemessen werden, wie viele Menschen an Trainings teilgenommen haben. Entscheidend sind andere Fragen:

1. Werden neue Prozesse genutzt?
2. Verbessert sich Datenqualität?
3. Treffen Teams Entscheidungen schneller und klarer?
4. Wird KI verantwortungsvoll eingesetzt?
5. Sinkt Reibung in der Zusammenarbeit?
6. Entsteht mehr Sicherheit im Umgang mit Veränderung?

So wird Upskilling vom Weiterbildungsangebot zum Transformationshebel.

Fazit: Upskilling in der digitalen Transformation entscheidet über Wirkung

Upskilling in der digitalen Transformation ist kein Nebenthema und kein reines HR-Programm. Es ist eine strategische Voraussetzung dafür, dass Investitionen in SAP S/4HANA, Cloud und KI Wirkung entfalten.

Skill Gaps sind eine zentrale Barriere für Transformation. Ein großer Teil der Beschäftigten wird in den kommenden Jahren neue Fähigkeiten brauchen. Unternehmen investieren bereits in Weiterbildung, doch Lernen muss stärker mit Strategie, Rollen, Führung und Arbeitsalltag verbunden werden. Gleichzeitig machen KI und digitale Transformation deutlich, dass Zukunftsfähigkeit nicht nur technische Kompetenz bedeutet. Es geht auch um Urteilskraft, Zusammenarbeit, Entscheidungsfähigkeit und Lernfähigkeit.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Welche Trainings bieten wir an?“
Die entscheidende Frage lautet: „Welche Fähigkeiten braucht unsere Organisation, damit Strategie im Alltag wirksam wird?“

Unternehmen, die diese Frage ernst nehmen, betrachten Upskilling nicht als Kostenstelle. Sie betrachten es als Investition in die Wirksamkeit ihrer Transformation.

Denn digitale Transformation gelingt nicht, wenn Menschen neue Systeme nur bedienen. Sie gelingt, wenn Menschen verstehen, entscheiden, zusammenarbeiten und lernen können, in einer Organisation, die Veränderung nicht nur plant, sondern im Alltag wirksam macht.

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Quellen:

(1) World Economic Forum. (2025). The Future of Jobs Report 2025. (zuletzt abgerufen: 26.06.2026).https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/digest

(2) Breitner, Lamprecht und Kapl (2026): Inside Digitale Transformation. Wenn Strategie schneller ist als die Organisation.

(3) LinkedIn Learning. (2024). Workplace Learning Report 2024. https://smartteklearning.com/wp-content/uploads/2025/08/LinkedIn-Workplace-Learning-Report-2024.pdf (zuletzt abgerufen: 26.06.2026).

(4) PwC (2024). Global Workforce Hopes and Fears Survey 2024. https://www.pwc.com/gx/en/issues/workforce/hopes-and-fears/hopes-and-fears-2024.html (zuletzt abgerufen: 26.06.2026).

(5) Gallup, Walton Family Foundation & GSV Ventures (2026): The AI Paradox: More Exposure, Less Confidence Among Gen Z. Voices of Gen Z Report.

(6) OECD (2023). OECD Skills Outlook 2023: Skills for a Resilient Green and Digital Transition.

(7) PwC (2026): 2026 Global AI Jobs Barometer – Two futures for jobs in an AI era.