In diesem Blogartikel erfahren Projektleiter:innen, wie sie digitale Transformation verstehen können und warum digitale Transformation weit mehr ist als ein IT-Projekt – und weshalb viele Transformationsprogramme scheitern, obwohl Technik, Budget und Zeitplan scheinbar stimmen.

Digitale Transformation ist längst mehr als die Einführung neuer Systeme oder Technologien. Um digitale Transformation wirklich zu verstehen, reicht es nicht aus, Prozesse zu digitalisieren oder neue Tools einzuführen. Dennoch wird sie in vielen Organisationen noch immer genauso behandelt: als IT-Projekt mit klar definiertem Scope, Zeitplan und Budget.

Gerade in großen Transformationsprogrammen – etwa im Kontext von SAP S/4HANA – zeigt sich jedoch immer wieder:
Die größten Herausforderungen entstehen dort, wo die Auswirkungen auf Organisation, Zusammenarbeit, Führung und Kompetenzen unterschätzt werden.

Projektleiter:innen stehen dabei im Zentrum dieser Dynamik. Sie sollen Programme steuern, deren Tragweite weit über Technik hinausgeht – häufig ohne dafür ausreichend vorbereitet zu sein.

Drei Bücher haben unsere Beratungsarbeit 2025 besonders geprägt, weil sie genau diese Lücke adressieren. Sie liefern keine Rezepte, sondern Denkrahmen. Und sie helfen Projektleiter:innen, digitale Transformation ganzheitlich zu verstehen – als organisatorische und menschliche Veränderung.

Digitale Transformation verstehen:

Drei Bücher, die Projektleiter:innen 2026 gelesen haben sollten

Digitale Transformation wird oft dann problematisch, wenn sie auf Systemeinführungen reduziert wird. Was auf dem Papier als klar strukturiertes Programm erscheint, entwickelt in der Organisation schnell eine Eigendynamik: Rollen verändern sich, Entscheidungswege verschieben sich, Anforderungen an Führung und Zusammenarbeit steigen.

Gerade deshalb ist es für Projektleiter:innen entscheidend, digitale Transformation nicht nur zu managen, sondern sie in ihrer organisatorischen Tiefe zu verstehen.

Die folgenden drei Bücher liefern dafür zentrale Perspektiven:

Veränderung braucht emotionale Anschlussfähigkeit

The Heart of Change – John P. Kotter & Dan S. Cohen
Viele Transformationsprojekte basieren auf der Annahme, dass Menschen ihr Verhalten ändern, wenn sie den Sinn der Veränderung rational nachvollziehen können. The Heart of Change zeigt eindrücklich, warum diese Annahme nicht ausreicht.

Kotter und Cohen machen deutlich:
Veränderung entsteht nicht durch Einsicht allein, sondern durch Erleben, Emotionen und Wiederholung.

Menschen ändern ihr Verhalten nicht, weil sie überzeugt wurden – sondern weil sie etwas sehen, fühlen und erfahren, das sie innerlich bewegt.

Take-away aus unserer Beratungspraxis bei AnneBreitner:
Ein zentrales Element unserer Arbeit bei AnneBreitner ist kontinuierliches Feedback und dessen konsequente Integration in die Projektarbeit. Formate wie Pulsbefragungen oder Stimmungsabfragen liefern zwar wichtige Signale, reichen für uns jedoch nicht aus, um digitale Transformation zu verstehen. Entscheidend ist, die Teilnehmenden in eine persönliche Auseinandersetzung zu bringen.

Deshalb setzen wir auf interaktive Formate, die Reflexion, Betroffenheit und Dialog entlang des Projektfortschritts fördern – zwischen Projektverantwortlichen, z. B. Streamleads, und Linienverantwortlichen, z. B. Business Ownern. Je nach Projektphase gestalten wir diese Formate so, dass Intensität, Veränderungsdynamik und Ressourcenbeanspruchung ausgewogen bleiben.

Transformation lässt sich nicht linear steuern

Team of Teams – General Stanley McChrystal

Digitale Transformation findet in allen Organisationsstrukturen statt und stellt sich in vielerlei Hinsicht als hochkomplex dar, unabhängig von der Organisationsgröße. Dennoch werden viele Programme mit klassischen Steuerungslogiken aufgesetzt: klare Hierarchien, feste Entscheidungswege, detaillierte Planung.

Team of Teams zeigt, warum diese Logik in dynamischen Umfeldern an ihre Grenzen stößt. Organisationen funktionieren als vernetzte Systeme, in denen Abhängigkeiten sich laufend verändern.

Für Projektleiter:innen heißt das:
Transformation lässt sich nicht vollständig kontrollieren – sie muss orientiert werden.

Besonders deutlich wird das beim Thema Stakeholder Mapping. In vielen Projekten existiert eine Stakeholder-Liste, die zu Beginn erstellt und später kaum noch aktualisiert wird. Das Buch macht klar: Stakeholder sind kein statisches Konstrukt.

Einfluss, Haltung und Relevanz verändern sich im Projektverlauf. Informelle Rollen gewinnen an Bedeutung, neue Akteur:innen treten auf.Stakeholder Mapping wird damit zu einer kontinuierlichen Führungsaufgabe.

Take-away aus unserer Beratungspraxis bei AnneBreitner:
Wir ergänzen unser Stakeholdermapping frühzeitig um eine grobe Phasenlogik und schätzen ein, welche Stakeholder:innen in welcher Projektphase mit welcher Intensität zu begleiten sind. Diese Ersteinschätzung dient als flexible Arbeitsgrundlage und lässt sich im Projektverlauf gezielt adaptieren. So bleiben betroffene Stakeholder:innen sowie ihr Einfluss und ihr Impact kontinuierlich im Blick – eine zentrale Voraussetzung, um digitale Transformation wirklich zu verstehen.

Gerade in Transformationsprozessen, etwa bei der Umstellung auf SAP S/4HANA, bewährt sich dieses Vorgehen besonders: Kosten und organisatorische Aufwände entstehen häufig lange bevor Veränderungen für viele Stakeholder:innen konkret spürbar werden. Das phasenbezogene Stakeholdermapping schafft hier Transparenz darüber, wer wann besondere Aufmerksamkeit benötigt, und ermöglicht eine gezielte, wirksame Kommunikation und Einbindung.

Ohne Lernarchitektur keine nachhaltige Transformation

The Fifth Discipline – Peter Senge

Peter Senge liefert mit The Fifth Discipline das theoretische Fundament für ein Thema, das in digitalen Transformationsprojekten häufig unterschätzt wird: organisationales Lernen.

Senge beschreibt Organisationen als Systeme, die dazu neigen, Symptome zu bekämpfen, statt Ursachen zu verstehen.
Widerstände, Überlastung oder Fluktuation sind häufig Folgen struktureller Muster.

Für digitale Transformation bedeutet das:

• Lernen ist kein HR-Thema
• Upskilling ist mehr als Qualifizierung
• Feedback ist eine Voraussetzung für Steuerungsfähigkeit

Pulse Services oder Feedback-Kanäle entfalten ihren Nutzen nur dann, wenn sie Teil echter Lern- und Entscheidungsprozesse sind. Feedback ohne Konsequenzen untergräbt Vertrauen.

Warum fehlende Lernfähigkeit zu strategischen Fehlentscheidungen führt

Dass Lernen, Feedback und Upskilling keine „weichen Themen“ sind, zeigt auch der Blick auf den globalen Arbeitsmarkt. Der Future of Jobs Report 2025 des World Economic Forum beschreibt, wie stark technologische Transformation Rollenprofile, Qualifikationsanforderungen und Entscheidungslogiken verändert¹.

In der Praxis zeigt sich dabei immer wieder: Upskilling wird zu spät oder zu isoliert gedacht.

Statt als strategischen Bestandteil der digitalen Transformation wird Lernen häufig auf einzelne Trainingsmaßnahmen reduziert. Warum nachhaltiges Upskilling weit mehr ist als Qualifizierung und welche Rolle Lernarchitekturen dabei spielen, haben wir im Blogartikel „Upskilling als Erfolgsfaktor der digitalen Transformation“ ausführlich eingeordnet.

Organisationen geraten dort unter Druck, wo:

• Transformation primär technologisch gedacht wird
• Qualifikationsbedarfe zu spät erkannt werden
• Lernprozesse nicht systematisch integriert sind

Fehlende Lernfähigkeit führt zu kurzfristigen Entscheidungen – mit langfristigen Folgen.

Wenn fehlende Lern- und Feedbackschleifen teuer werden

Eine aktuelle Forschungsstudie von Visier macht diese Folgen empirisch sichtbar. Die sogenannte Layoff-Boomerang-Studie analysiert Daten von rund 2,4 Millionen Mitarbeitenden aus 142 internationalen Unternehmen².

Rund 5,3 % der entlassenen Mitarbeitenden werden innerhalb von sechs bis zehn Monaten wieder eingestellt³ – häufig High Performer, erfahrene Mitarbeitende und Führungskräfte⁴.

Diese Zahlen zeigen: Entscheidungen werden unter Unsicherheit getroffen, ohne ausreichend aus Feedback, Daten und organisationalem Lernen abzuleiten. Besonders relevant ist, dass Wiedereinstellungen häufig teurer sind als der Verbleib der Mitarbeitenden gewesen wäre⁵.

Für Projektleiter:innen ist das eine klare Botschaft:
Wer digitale Transformation nicht ganzheitlich versteht, riskiert späte und kostspielige Korrekturen.

Was Projektleiter:innen 2026 wissen müssen, um digitale Transformation zu verstehen

Die drei Bücher eint eine zentrale Perspektive:
Digitale Transformation ist kein technisches Vorhaben, sondern ein tiefgreifender organisatorischer Veränderungsprozess.

Für Projektleiter:innen bedeutet das:

• Der Scope ist größer, als er initial erscheint
• Kommunikation, Stakeholder-Arbeit und Lernen sind zentrale Erfolgsfaktoren
• Vorbereitung entscheidet über Wirksamkeit

Viele Probleme entstehen nicht im Projekt – sondern vor dem Projektstart.

Fazit: Transformation beginnt vor dem Projektstart

Wer digitale Transformation verstehen will, bevor sie startet, kann sie wirksamer planen und nachhaltiger gestalten. Die drei vorgestellten Bücher helfen Projektleiter:innen, genau diese Perspektive einzunehmen – jenseits von Tools, Meilensteinen und Systemen.

Unsere Perspektive
AnneBreitner unterstützt Unternehmen bei der digitalen Transformation – und das mit Leidenschaft und Expertise. Als Ihre Agentur für digitale Transformation übernehmen wir Verantwortung für die konsequente Ausrichtung von Transformationsprojekten an der Gesamtstrategie und sorgen für Orientierung an der Schnittstelle zwischen Fachbereichen, Organisation und IT.

Mit unserem Digital Transformation Training und praxisnahen Upskilling-Formaten bereiten wir Projektleiter:innen gezielt darauf vor, den tatsächlichen Scope von Transformationsprogrammen zu erkennen – bevor Projekte starten und nicht erst, wenn Herausforderungen eskalieren.

Wir sind erst dann mit einem Beratungsprojekt zufrieden, wenn unsere KundInnen gestärkt daraus hervorgehen. Lernen Sie unsere Arbeit als Unternehmensberaterinnen anhand von Kundenstimmen und ausgewählten Referenzprojekten  kennen oder vereinbaren Sie Ihr kostenloses Erstgespräch.  

Quellen:

– Kotter, J. P.; Cohen, D. S. (2012): The Heart of Change.
– McChrystal, S. et al. (2015): Team of Teams.
– Senge, P. M. (2006): The Fifth Discipline.

(1) World Economic Forum (2025): The Future of Jobs Report 2025 – Skills Outlook.
(2), (3), (4), (5) Visier (2025): The Layoff Boomerang Report – Calculating the Hidden Costs of Workforce Cuts.